这是一个增长困难，但更考验生存与活下去能力的时代；这是一个厂商关系脆弱，相互重新洗牌与再次选择的时代；这是一个库存高悬，从渠道到终端再难“压下去”的时代；这更是一个存量竞争加剧，不断有中小品牌出局的时代。2024年的上半年已经过去，无论是上游企业，还是中游渠道，亦或是下游终端、甚至消费者，大家都能感受到行业的艰难、方法的失效与未来发展的不确定性。
在这样的背景下，行业似乎更需要看到一些新的方向与尝试。尤其是在即将到来的中秋、国庆“双节”传统旺季，白酒行业需要新的一把火来引爆点燃，更需要新的方法论带来更多腾跃的可能性。
2024上半年酒市的三个突出特点
据中国酒业协会数据显示，1-6月份全国白酒产量、销售收入、实现利润分别同比增长3%、11%、15%，白酒行业在振荡与上升交替往复中度过了上半年。当然这个微增的数据落到不同体量的企业身上自然“冷暖自知”，不同的企业在应对当前产业的周期中自然呈现出个体性的差异化与不同的抗压能力。行业分化、回归理性、存量竞争进一步加剧，那么这个上半年白酒市场行业呈现出哪些重要特征？酒说归纳总结如下：
一是聚焦大众、血拼宴席、内卷终端。比较明显的变化是，原来的千元价格带已经下行至800元左右，而原来被行业看好的500~800元次高端价格带，也逐渐被300~500元价格带所替代。大众消费依然需求强劲，同时由于经济活动与消费压力，100-300元价位的大众消费依然是当下最强劲的消费区间，刚性进一步彰显。一方面，区域品牌高性价比的铁腰布局由原来百元价位升级到200-300元价位段；另一方面全国性品牌锚定300元价位段的重点发力，共同促进了大众酒消费价位段升级，许多酱酒品牌的核心产品也开始重兵扎堆这个价格带。
聚焦大众价格带，各类产品神仙打架，这就一定意味着对场景和终端带来更大的压力。作为大众产品消费最集中的宴席成为血拼的对象，有经销商反馈今天酒厂对宴席的支持力度拼到的新高度，“你送一箱，我就敢送两箱”……确定性最高的宴席市场成为重火力聚集之地。此外，尽管有的品牌主动退出了终端扫码的竞争，但双向扫码返利依然是中高端品牌拉动消费者开瓶的核心手段。
二是回归极致性价比，平替风盛行。现在的市场趋势不是消费降级，而是“消费清醒”：每个人都想花更少的钱，喝到更好的东西。酒说近日在市场调查中听到这样一个观点，感觉颇有些振聋发聩，的确身边也能明显地感受到这样变化：用拼多多的人渐渐多了起来，二奢市场活跃起来，不必要的支出能砍则砍，经济未来发展的复杂性与不确定性带来人们消费的保守与信心不足，降级、平替成为热词。
这种消费导向直接带来价格波动，而且这轮的波动不仅是区域名酒，全国性名酒也同样包括在内，甚至有经销商表示价格倒挂、利润降低等，影响了公司上半年的经营和发展。
三是库存压力依然很大，厂商关系更加脆弱。今年上半年，包括国窖1573、习酒、西凤、茅台1935等品牌先后发出停货通知，为渠道减负，但渠道库存大的基本面在短期内依然很难得到根本性改善。
这种库存大、倒挂明显、不挣钱的状态进一步加剧了厂商矛盾。举个典型的例子，就拿前几年发展最风生水起的连锁企业方面，也大多处在生存边缘，部分大型连锁企业甚至出现连续下滑与亏损。此外，酒商平均利润约在5%-8%，利润空间也进一步收缩。
破局内卷，白酒品牌如何取得新增长？
当然，面对这样的竞争态势、行业环境与产业周期，白酒企业无论是基于上市公司的压力，亦或是国企的担当，增长依然是不变的目标，那么增长从哪里来？增长的新赛道是什么？
在酒说看来，一个确定性的方向是消费者运营，更加精准的会员甚至私域营销。在当前核心B端已经呈现出花钱效果产出不断降低的背景下，许多酒企在费用投放上开始明显向C端倾斜，酒企在节庆期间的政策力度基本保持稳定或略有下滑，C端的费用却显著增加。
为了更好地触达C端消费者，酒企将会进一步强化C端的市场运营体系，包括平台直购（如i茅台）、提供深度体验服务（如郎酒庄园、李渡知味轩）、会员制管理（如国台国粉会）以及消费者返利（如年味码上浓五粮浓香红包）等。这表明，C端建设已成为白酒市场发展的关键方向。尽管各酒企采取的触达方式有所不同，但应根据自身的发展阶段和优劣势来选择适合自己的建设路径，而不是盲目追随“市场潮流”。
其次就是数字化手段，这也成为当前酒企营销更加立体化的必备，2024年酒企在发展中有几个关键点标配：丰富营销策略，构建数字化系统，推出扫码红包等，促进动销和开瓶率，提升费用效率。利用数字化平台精准触达目标人群，增强宣传效果；加强市场监控，推行“多码合一”，数字化平台监控产品流向，防范窜货风险，监督库存变化，使公司节奏更精准和市场化。
在和君咨询看来，未来构建厂商命运共同体是大势所趋，其核心点有两个：一是基于产品分利机制绑定经销商，完成利益共同体，共同维护市场、做大市场，通过产品利差+大盘分利做实渠道黏性，共建厂商一体化；二是就像泸州老窖的柒泉营销模式和肆拾玖坊的个人股权机制团结了一批实力经销商，形成长期持续的合作伙伴关系，构建了一个经销商利益共同体，经销商在扩大销售的同时，还可以获得分红和提价分享制度。
还有一个不可或缺的就是下沉能力。尤其是对于区域酒企而言，持续推进扁平化下沉组织，将最小的作战单位落在县域，构建基地化市场护城河，是获得持续增长的基础保障。深耕区域市场依然是当下确定性的做法，实现“品牌区域为王”的中长期战略目标；制定凸显竞争优势、强化竞争壁垒的差异化“策略布局”；构建并优化产品结构、强化渠道覆盖、创新商业模式、提升组织能力、立体品牌推广、聚焦资源投入、打造品牌势能的市场提升能力是区域市场运作的基本前提。“保存量，找增量”是生存原则。
当然，无论是消费者运营、数字化转型，亦或是厂商关系创新、区域下沉战术，在酒说看来，成功的内核从来都不在于疯狂内卷，而是要在周期之间，用创新的思维把握住用户的核心需求去做产品、做运营、做差异化，才有可能真正去穿越周期、持续前行。
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